In der Ruhe liegt die Kraft … und die Schwäche auch

Auch Geschäfte beginnen manchmal bei einem Glas Bier: Dr. Torsten Richter, Zahnarzt aus Wiesbaden, wollte eine neue Art von Praxisgemeinschaft etablieren – eine Praxisgemeinschaft, die ein klares Bild von der Zukunft hat und in der sich Mitarbeiter und Patienten besonders wohl fühlen. Dieses allgemeine Ziel stand für den Auftraggeber im Vordergrund. Ich als Berater nahm aus diesem Sondierungsgespräch mit, dass es neben handwerklichen Themen wie Qualitätssicherung, Meetingorganisation und Zeitmanagement wohl vor allem um weiche Themen wie Führung, Personal und Veränderung gehen würde. Zunächst war es ein Meinungsaustausch – mehr nicht. Dann kam eine Studentengruppe der Europa Fachhochschule Fresenius (Idstein/Köln) zum Zuge, die unentgeltlich im Rahmen eines Praxisprojekts tätig wurde: Sie entwickelte ein Marketingkonzept und fand – ganz nebenbei – heraus, dass es um die Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterinformation in der Zahnarztpraxis nicht zum Besten bestellt war. Ich war damals neben meiner Beratertätigkeit auch Lehrbeauftragter und stets auf der Suche nach Abwechslungsreichtum in Lehrveranstaltungen. Da konnte Dr. Richter mit seinen Visionen für die Studenten, aber auch für sich selbst einen Beitrag leisten.

1. Erste Begegnung mit dem Führungskreis

Nach dem Prolog in Kneipe und Hörsaal begann die eigentliche Arbeit drei Monate später. Es war ein Herbsttag, der 12. Oktober 2004: Dr. Torsten Richter, der Initiator des Projekts, wollte, dass ich seine Kolleginnen und Kollegen kennen lernte, eine Zahnärztin und drei Zahnärzte. Namentlich seien Dr. Christa Bell, Dr. Tino Apel, Dr. Joachim Müller und ZA Matthias Körner erwähnt. Alle fünf Zahnärzte sind erfahrene Behandler im Alter von Ende 30 bis Anfang 50. Die Gruppe bildet menschlich – was für mich immer ein Reiz in Projekten ist – die gesamte Bandbreite von Veränderungstypen ab: Antreiber, Bewahrer, Integrator, Rebell, aber auch Beobachter, Controller oder Strippenzieher. Dabei ist mir wichtig, keine Be-, Auf- und Abwertungen vorzunehmen und zuzulassen (was allen Beteiligten inklusive des Beraters nicht immer leicht fällt), sondern jede Person in ihrem spezifischen Tun systemisch, also in ihrer Rolle für die geplanten Veränderungen, zu würdigen.

Um dieses Auftakttreffen mit allen Führungskräften der Praxis hinzubekommen, musste ich das erste Zugeständnis machen: Wir trafen uns erst um 20:30 Uhr abends. Zwei Zahnärzte arbeiteten meistens parallel im Schichtbetrieb, und da diese Praxis sehr patienten- bzw. kundenfreundlich sein will, gibt es längere Öffnungszeiten. An diesem Abend standen für mich drei Punkte auf der Tagesordnung: eine erste Begegnung mit allen Entscheidern, die Auftragsklärung und auf besonderen Wunsch der Zahnärzte ein kleines Referat von mir zum Thema Führung (Zitat eines Behandlers: „Wir haben so etwas im Studium doch nicht gelernt.“).

Flipchart und Metaplan-Wand spielten bei diesem ersten Gespräch keine Rolle. Lediglich ein paar Kartenabfragen konnte ich mir nicht verkneifen. Dies war also der Führungskreis der Praxisgemeinschaft „Die Zahnärzte“ (Wiesbaden) – und ich machte die Anwesenden gleich damit vertraut, dass sie neben der Arzt- künftig auch die Führungsrolle verstärkt ausfüllen müssen. Nach vier Stunden trennten wir uns todmüde, aber mit dem festen Willen, jetzt den Veränderungsprozess einzuleiten. Konkret hieß dies für mich: Ich war beauftragt, die Praxis dabei zu unterstützen, ein zielgerichtetes und motivierendes Leitbild 2010 zu entwerfen und die Führungskräfte und Mitarbeiter dafür fit zu machen, dieses in Führung und Zusammenarbeit auch zu leben.

Nebenbei stellten die Zahnärzte an diesem Abend viele Fragen und legten für sich selbst schon erste Optimierungen fest: Künftig sollte es bei jedem Treffen des Führungskreises einen Moderator, eine feste Tagesordnung und ein Protokoll geben. Es war wichtig, effizienter zusammenzuarbeiten – sonst würde keine Signalwirkung von der Führung ausgehen. Mit diesem Ergebnis, dieser Erkenntnis der fünf Zahnärzte, war ich mehr als zufrieden.

Im Protokoll für diesen Abend notierte ich: „Es gibt unter den Zahnärzten eine sichtbare Motivation, dass einiges am Führungsverhalten – sowohl untereinander als auch gegenüber den Mitarbeitern – geändert werden muss. Schwerpunkte sind die Einheitlichkeit und Konsequenz der Führung, eine höhere Effektivität in der Informations- und Kommunikationspolitik und ein gesamtheitliches Engagement für die Praxis. Man ist sich einig, dass gezielte Maßnahmen aufgesetzt werden sollen, wiederum sowohl für den Führungskreis als auch mit den Mitarbeitern.“

Die Praxisgemeinschaft „Die Zahnärzte“ ist in einem schönen Altbau an der Biebricher Allee in Wiesbaden untergebracht. Im Erdgeschoss sind die Praxisräume, im Untergeschoss befindet sich ein Dentallabor, das separat geführt wird, aber in enger Kooperation mit den Zahnmedizinern steht. Sprich: Es erhält regelmäßig Aufträge von dort. Insgesamt arbeiten in der Praxis 18 Personen im Schichtdienst, darunter fünf Zahnärzte. Neben den Chefs sind die Helferinnen, der Empfang, die administrativ tätigen Bürokräfte und die Prophylaxe-Spezialistinnen zu unterscheiden. Eine Praxismanagerin wurde im Herbst 2005 zusätzlich eingestellt.

2. Die Auftragsklärung – die halbe Miete

Zur Beschreibung der Ausgangslage gehört auch die Darstellung der diversen Problemfelder, die im Verhältnis der verschiedenen Mitarbeitergruppen am ersten Abend identifiziert wurden. Hier sind sie:

Innerhalb des Führungskreises, so haben wir es herausgearbeitet, würde es vor allem darum gehen, Konsequenz, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion der Führungskräfte zu stärken. Frei nach dem Motto: Die Treppe wird von oben nach unten gekehrt. Wichtig sind auch Klarheit und Einheitlichkeit „nach unten“. Zu oft wurde von den Helferinnen in der Vergangenheit keine Linie wahrgenommen und es begannen typische „Spiele“, um die Führung auszuhebeln. Dies geschah mehr unbewusst als bewusst, mehr implizit als explizit. Ein Beispiel: Wenn die Führungskraft A etwas anderes sagt als die Führungskraft B, ist es mir als Mitarbeiterin freigestellt, ob ich diese Vorgabe beachte oder nicht. Schließlich kann ich mich wahlweise auf Führungskraft A oder B berufen – und meine Kolleginnen auch, denen ich dies manchmal sogar weiter erzähle. Gerade das Vertreten gemeinsam gefasster Beschlüsse wollte sich der Führungskreis jetzt auf die Fahne schreiben. Ein weiterer Punkt war, die weitere Praxisentwicklung generell durch mehr Engagement, Verantwortung und Gemeinsinn der Führungskräfte zu begleiten.

Das Thema Kommunikation wird in solchen Führungsrunden üblicherweise immer als Defizit genannt, wobei sich in unserem Fall als spezifisches Problem herausstellte, dass man unter den Zahnärzten zwar viel, aber oft nicht über die relevanten Dinge in der gebotenen Klarheit sprach. Daher bestand eine Sofortmaßnahme des 1. Abends darin, einen wechselnden Moderator für die Sitzungen des Leitungsteams festzulegen, der auch das Protokoll führen und vorab die Tagesordnung bestimmen und verschicken sollte. Auch nahmen sich die Zahnärzte vor, künftig mehr anhand einer Projektmanagement-Logik zu handeln. So sollten Zeitpläne für die Realisierung von beschlossenen Maßnahmen erstellt und eingehalten werden. Eine weitere Sofortmaßnahme war, die Zuständigkeiten im Führungskreis nach Themen und Mitarbeitern aufzugliedern und sich so zu spezialisieren. Handwerkliche Tipps aus meiner eigenen Führungspraxis und -beratung sollten das weitere Projektgeschehen zusätzlich begleiten.

Spannend ist, dass die Rückschläge im Change-Projekt oft mit (noch) unzureichender Klarheit, Konsequenz und Vorbildfunktion der Chefs einhergingen. Ein einzelner brach aus, weil er meinte, jetzt schon genug für das Projekt getan zu haben, oder der Führungskreis erledigte seine zugesagten Aufgaben nicht rechtzeitig, weil er andere Aktionspunkte für wichtiger hielt. Oder: Man sah im Berater wahlweise den „Heilsbringer“, der immer weiß, was zu tun ist, oder den „Interimsmanager“, der die Führungskräfte entlastet (was natürlich nie angesprochen wurde – außer durch mich). Dies ist nicht vorwurfsvoll gemeint, sondern ist im Gegenteil der Beleg, dass wir Widerstände und Konflikte nicht verdrängen. Für mich steht fest: Ohne Rückschläge gibt es kein erfolgreiches Change-Projekt. Zugleich ist die Eigenverantwortung der Führungskräfte „das Salz in der Suppe“. Wenn Führungskräfte nicht unabhängig vom Berater in Bewegung kommen und das Projektziel zur eigenen Sache machen, werden Mitarbeiter sich erst recht nicht verändern. Der Berater kann Fragen stellen, Methodik liefern und Hinweise geben, die Umsetzung muss durch die Führungskräfte selbst vorangetrieben werden. Insofern sollten wir Berater lernen, im richtigen Moment loszulassen.

Einig war sich der Führungskreis auch darin, künftig die Humanressourcen der Praxis besser nutzen und entwickeln zu wollen. Die Praxis sollte sich dadurch auszeichnen, dass Innovationen schneller als bei Mitbewerbern realisiert werden. Ein anderes wichtiges Thema, das bei dieser Auftaktsitzung im Führungskreis eine Rolle spielte, war das Thema Praxisorganisation. Gesprochen wurde schon damals über die Einstellung einer Praxismanagerin (oder eines Praxismanagers), um die Führung von den organisatorischen Dingen zu entlasten. Heute, 20 Monate später, ist dies geschehen, und es zeigt sich, dass die Inhaberin der neuen Funktion eine wichtige Rolle einnimmt. So unterstützt sie die Zahnärzte bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen, indem sie diese mit vor- und nachbereitet und als zweite Person (neben einem Zahnarzt) daran teilnimmt. Dabei achten die zahnmedizinischen Führungskräfte, nicht delegierbare Führungsaufgaben – wie z.B. Strategie oder Mitarbeitermotivation – nach wie vor selbst auszuführen. „Gefahr der schleichenden Selbstentmachtung“ nannte ich diese Problematik, vor der ich frühzeitig warnte. Führung ist nur in Teilen delegierbar – und insbesondere der Kontakt mit Mitarbeitern muss durch die Zahnärzte als Unternehmer selbst „gelebt“ werden. Immerhin: Das damals noch kontrovers diskutierte Thema (die eine Hälfte war für, die andere Hälfte gegen die Einstellung einer Praxismanagerin) ist inzwischen gelöst.

Eine letzte Facette von Veränderung, auf die der Berater in der Auftaktsitzung explizit hinwies, war die neue Machtkonstellation im Führungskreis nach dem altersbedingten Rückzug des vorherigen Senior-Zahnarztes. Vieles war von ihm geprägt, vieles hatte er eingeführt. Er war der Patriarch und nun kam eine andere Generation zum Zuge. Sichtbar war, dass zum Zeitpunkt des beginnenden Change-Projektes ein Führungsvakuum entstanden war. Die Zahnärzte selbst wollten dieses eher unangenehme Thema zunächst nur widerwillig ansprechen, sie verfolgten jedoch den nachvollziehbaren Anspruch, als Fünfer-Team zu führen. Den Weg dorthin – auf der Sach- wie auf der Beziehungsebene – haben wir damals bereits vorgezeichnet.

Wenn ich selbst heute auf diesen Auftakt zurückblicke, stelle ich fest, mit welcher Klarheit wir schon zu Beginn alle relevanten Themen gesehen haben. Und dies verstehe ich ausdrücklich als Kompliment an die Zahnärzte, die nur durch wenige Fragen des Beraters bereit waren, so intensiv über ihre eigene Arbeit nachzudenken und ihre wahrgenommenen Probleme offen anzusprechen. Wie man startet, so liegt man im Rennen. Das gilt gerade für Change-Projekte.

Neben dem Verhältnis der Zahnärzte untereinander haben wir während des ersten Arbeitstreffens auch die Beziehungen der Führung zu den anderen Personengruppen in der Praxis sowie der Mitarbeiterinnen untereinander analysiert: Was die Helferinnen angeht, die mit den Zahnärzten am Patienten arbeiten, so wurden in erster Linie diese Punkte genannt: Neben klareren Anweisungen und einer manchmal auch „strengeren Hand“ durch die Führungskräfte sollten Einzelgespräche zur Personalbeurteilung und Personalentwicklung Fortschritte bringen. Die Zahnärzte forderten mehr Weitblick und Kommunikationsstärke für diejenigen Mitarbeiterinnen unter den Helferinnen ein, die am Empfang und am Telefon in einem rotierenden System mit Patienten zu tun haben. Ebenso wurde ein differenzierteres Vergütungsmodell angestrebt. Außerdem wünschte sich der Führungskreis generell einen höheren Teamgeist für die Praxis und ein gegenseitiges Unterstützen der Helferinnen untereinander.

Auch im Hinblick auf die Bürokräfte haben die Zahnärzte Verbesserungsbedarf identifiziert. Als Problem wurde zum Beispiel gesehen, dass die Führung seitens der Zahnärzte deshalb erschwert sei, weil das Büro in einem anderen Stockwerk untergebracht ist. Auch haben wir eine (womöglich) mangelnde Anerkennung der Büro- durch die Führungskräfte im Praxisalltag als ein relevantes Thema herausgefiltert. Einig waren sich die Zahnärzte darin, dass auf das Büro durch den technischen Fortschritt weitere Neuerungen zukommen werden. Im Verhältnis zu den Prophylaxe-Helferinnen sollte es darum gehen, Leitlinien zu erarbeiten, nach denen der Patient behandelt wird. Fachlich ist der Zahnarzt auch für die Vorbeugungsmaßnahmen verantwortlich – und dies müsste, so der Führungskreis, durch einen verbesserten Informationsfluss zwischen Assistenz und Führung unterstützt und sichergestellt werden. Generell gilt auch hinsichtlich der Prophylaxe-Helferinnen die Herausforderung, sie besser in den Praxisbetrieb zu integrieren und an einer gemeinsamen Teamidentität teilhaben zu lassen.

Das Hauptaugenmerk im Rahmen des Veränderungsprojekts sollte auf die interne Kommunikation gerichtet werden. Dies haben die Zahnärzte immer wieder bekräftigt. Der „Gerüchteküche“ sollte durch eine systematische Informationspolitik vorgebeugt werden. Außerdem wurde angestrebt, die Zusammenarbeit durch eine optimierte Kommunikation einfacher, effektiver und effizienter zu machen. Mir war klar, dass es in diesem Zusammenhang darauf ankam, für die – bewussten und unbewussten – Kommunikationsstörungen in der Praxis überhaupt erst einmal zu sensibilisieren.

Im Anschluss an dieses erste Gespräch im Führungskreis verteilte ich Fragebögen zur Selbst- und Fremdeinschätzung der Zahnärzte als Führungskräfte. In den folgenden Wochen erhielt so jeder interessante Einsichten zu wichtigen Dimensionen des Führungsverständnisses wie Delegation, Konfliktverhalten oder Informationspolitik. Diese Fragebögen dienten als Basis für die weitere Arbeit an der Führungsqualität innerhalb der Praxisgemeinschaft.

3. Die Projektarchitektur – der Weg zum Ziel

Der Projektplan, der kurze Zeit nach der Auftaktsitzung zwischen Klient und Berater verabschiedet wurde, sah folgenden fünfstufigen Ablauf vor:

• 1. Stufe: Das Projekt wird in einer Vollversammlung aller Praxismitarbeiter kurz vorgestellt. Dazu bin auch ich eingeladen, um mich zu präsentieren, Fragen zu beantworten und vertrauensbildend zu wirken.
• 2. Stufe: In Einzelgesprächen mit typischen Vertretern aller Personengruppen der Praxis (Helferinnen inkl. Empfang, Büro, Prophylaxe) werden weitere Informationen gesammelt. Diese bilden eine wichtige Grundlage für die Folgemaßnahmen.
• 3. Stufe: Für die Mitarbeiterinnen wird ein Team- und Kommunikationstraining organisiert und durchgeführt. Dies dient neben der methodischen Schulung auch der Stärkung des Teamgeists.
• 4. Stufe: Der Führungskreis mit den fünf Zahnärzten kommt zusammen, um das Thema „Führung durch Kommunikation“ zu erlernen, zu erleben und zu vertiefen. Zugleich werden bei dieser Gelegenheit die Mitarbeitergespräche vorbereitet.
• 5. Stufe: Die gesamte Praxis entwickelt in einer großen Klausurtagung in besonderem Rahmen das „Praxisleitbild 2010“.

Die Dauer des Projekts war zunächst von Oktober 2004 bis Juli 2005 angelegt. Dass und warum es danach zu weit reichenden Verschiebungen kam, wird noch separat erörtert. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Führungskräfte die Dringlichkeit der Veränderung – John P. Kotter hat dies „Sense of Urgency“ genannt – erkannt hatten. Schon allein deshalb, weil die häufig ineffizienten Meetings des Führungskreises vor Oktober 2004 gepaart mit den umfangreichen, kaum zu steuernden Mitarbeiteranforderungen für wachsenden Unmut unter den Zahnärzten sorgten.

Abbildung 1 und Abbildung 2 dokumentieren im Überblick, welche Schritte bzw. Meilensteine bis heute absolviert wurden. Zugleich haben Auftraggeber Richter und Berater Rosenberger dort die Projektfortschritte aus ihrer jeweiligen Sicht eingeschätzt. Auffällig ist, dass zunächst ich selbst optimistischer war als Dr. Richter. Später, ab Juli 2005, wurde der Projektverlauf vom Auftraggeber positiver dargestellt. Doch jetzt wieder der Reihe nach:

Abbildung 1: Veränderungsdynamik im Wandel, Teil 1

Abbildung 2: Veränderungsdynamik im Wandel, Teil 2

Vom Auftakt mit den Führungskräften zum Auftakt mit der Gesamtbelegschaft: Nur wenige Wochen nach dem Wohnzimmer-Meeting fand in einem Besprechungszimmer der Zahnarztpraxis die Vorstellung des Projekts und des Beraters statt. Einer der Chefs erläuterte Sinn und Zweck des Vorhabens und schwor die Mitarbeiterinnen darauf ein. Dann stellte ich mich vor und beantwortete Fragen. In den folgenden Wochen zwischen Mitte Januar und Anfang Februar 2005 folgten Interviews mit ausgewählten Mitarbeiterinnen der Praxis. Es waren wichtige Gespräche, die sowohl der weiteren Bestandsaufnahme und Informationssammlung als auch der Vorbereitung des Team- und Kommunikationstrainings dienten. Zugleich stellten sie eine vertrauensbildende Maßnahme dar, die den Mitarbeiterinnen die Scheu vor dem Berater und dem Veränderungsprojekt nehmen sollte. Für die Helferinnen, Bürokräfte und Prophylaxe-Assistentinnen war es bislang zumeist ungewohnt, zu „weichen“ Themen Stellung zu nehmen. Spürbar war, dass sie auch Dampf ablassen wollten. Hier war wichtig, dass ich aktiv zuhörte und unbedingte Vertraulichkeit bezüglich individueller Aussagen zusicherte.

Der Interviewleitfaden des Beraters enthielt u.a. folgende Fragen:

• Praxisentwicklung 2010: Was muss sich ändern, damit die Praxis weiterhin erfolgreich ist? Welche Vorschläge haben Sie?
• Wie schätzen Sie die Kommunikation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter mit den Chefs (Behandlern) ein? Was läuft gut, was weniger gut?
• Wie schätzen Sie die Kommunikation und Zusammenarbeit mit ihren Kolleginnen ein? Was läuft gut, was weniger gut?
• Wie schätzen Sie die Kommunikation und Zusammenarbeit der Chefs untereinander ein? Was läuft gut, was weniger gut?
• Mit welchem Satz würden Sie zusammenfassend die Kultur und das Klima in der Praxis beschreiben?
• Wie kann der Teamgeist der Praxis erhöht werden?
• Wenn Sie an das geplante Team- und Kommunikationstraining denken: Was sollte angesprochen werden, was darf auf keinen Fall passieren?

Die wichtigste Erkenntnis aus den Interviews war, dass das Selbstbild der Zahnärzte über ihre Wirkung auf die Mitarbeiterinnen sich im Wesentlichen bestätigte. Die gemischten und uneinheitlichen Signale seitens der Führung, die mangelnde Konsequenz der Umsetzung nach Ankündigungen, die persönlichen Stärken und Schwächen der Zahnärzte – wieder einmal zeigte sich, dass die Weisheit und der Weitblick für Veränderungen schon in der Organisation selbst liegen und ein Berater oftmals nur anhand von Fragen „bohren“ muss, um den Handlungsbedarf beschreiben und strukturieren zu können. Zugleich wurde deutlich, dass die Helferinnen sich insgesamt mit „ihrer“ Praxis stark identifizieren – eine gute Botschaft, die ich an die Zahnärzte „zurückspielen“ konnte.

Damit war klar, dass die weiteren Maßnahmen im Rahmen der Projektarchitektur wie geplant erfolgen konnten. Anzumerken ist, dass ein Veränderungsprojekt nie rein schematisch durchgezogen werden sollte. Zugleich ist ein Projektplan als Leitlinie unverzichtbar. Es ist wie in einer Jazzcombo: Je besser das Arrangement ausgestaltet ist, umso lockerer wird die Improvisation ausfallen.

4. Die getrennten Trainings der Chefs und Mitarbeiter – zwei wichtige Erfolgsbausteine

Am 12.2.2005, es war ein Samstag, traf der Berater im Wiesbadener Hotel Fürstenhof mit den Helferinnen, den Bürokräften und den Prophylaxe-Assistentinnen zusammen. Das eintägige Seminar sollte den Zusammenhalt der Mitarbeiterinnen stärken und sie für Kommunikationsbelange sensibler machen.

Zu Beginn des Trainings waren die Neugier und die Unsicherheit der Teilnehmerinnen stark spürbar. Für mich galt es zunächst, durch den Einsatz kreativer Methoden eine gute Lernatmosphäre zu schaffen und für Bewegung – nicht nur in den Köpfen – zu sorgen. So fertigte zum Beispiel jede Mitarbeiterin ein eigenes Plakat an, auf dem u.a. folgende Fragen beantwortet wurden: Was ist meine wichtigste Eigenschaft für Zusammenarbeit und Kommunikation? Wie trickse ich mich im Arbeitsalltag immer wieder selbst aus? Was wissen andere garantiert nicht über mich? Später wurden Bilder gemalt, um die Praxis im Jahr 2010 visionär zu veranschaulichen. Außerdem wurde die eigene Motivation im Team analysiert und diskutiert. Eine Organisationsaufstellung zu den vier Veränderungstypen (Bewahrer, Antreiber, Integrator, Rebell) zeigte, wer wo steht und wie die Gruppe insgesamt mit Veränderungen umgeht.

Ein Höhepunkt des Team- und Kommunikationstrainings war erreicht, als die Methode des „Confrontation Meeting“ zum Einsatz kam. Die Teilnehmerinnen mussten in vier Gruppen (Helferinnen, Empfang, Büro, Prophylaxe) drei Fragen auf einem Flipchart beantworten:

• Wie sehen wir uns?
• Wie sehen wir die anderen?
• Wie glauben wir sehen uns die anderen?

Diese Methode trägt dazu bei, Vorurteile zu erkennen und über das Aussprechen von Stereotypen Konflikte zu entschärfen. Bei der Vorstellung der Ergebnisse gab es viele Aha`s und Oh`s, und am Ende war soviel Energie im Raum, dass die Kaffeepause mehr als gelegen kam. Zur Abrundung dieser Übung stellte ich zuvor noch die Frage „Wie sehen uns unsere Chefs?“.

Gegen Ende des Seminars ging es darum, das Beobachtete, Gehörte und Gelernte zu verdichten und einige Grundlagen zu erläutern. So stellte ich u.a. die Feedbackregeln (Verwendung von Ich-Botschaften, Schilderung von Wahrnehmungen, Thematisierung eigener Gefühle, Äußerung von Verbesserungswünschen) vor, damit die Mitarbeiterinnen gewappnet sind, wenn sich im Alltag wieder Spannungen anbahnen (was generell normal ist). Zum Abschluss musste jede Teilnehmerin eine persönliche Transfervereinbarung mit sich selbst abschließen: An welchem Themenaspekt will ich weiterarbeiten? Wie will ich dies umsetzen – und bis wann? Wer von den Kolleginnen kann mich hierbei als Lernpartnerin unterstützen?

Für mich als Seminarleiter ging ein wichtiger und sehr befriedigender Tag zu Ende. Geschafft – die Mitarbeiterinnen sind „im Boot“. Und als ein paar Tage später Dr. Torsten Richter anrief, um von sehr positiven Feedbacks zu berichten, wusste ich, dass wir einen zentralen Meilenstein des Veränderungsprojekts erfolgreich passiert hatten. Und: Die intensive Vorbereitung und die eigene Anstrengung des Beraters, die oftmals für die Klienten gar nicht sichtbar ist, hatten sich gelohnt.

Inzwischen hatten sich die Zahnärzte, die Chefs also, entschieden, so schnell wie möglich das Instrument des Mitarbeitergesprächs einzuführen. Insofern war klar, dass das Training für den Führungskreis, das genau zwei Wochen nach dem Helferinnen-Training stattfinden sollte, einen Schwerpunkt darauf legen musste. Jetzt waren die Zahnärzte entschlossen, schnell solche Gespräche mit ihren Mitarbeiterinnen zu führen. Die Veränderungsdynamik drohte sich zu überschlagen, und erstmals musste ich als Berater darauf achten, dass die notwendige Sorgfalt gewahrt wurde. Schließlich gab es in der Praxisgemeinschaft noch keinerlei Erfahrung mit systematischen Mitarbeitergesprächen. Nichtsdestotrotz: Es war ein guter Zwischenstand, mit dem wir zufrieden sein konnten. Und so half ich mit, für die Zahnärzte einen Gesprächsleitfaden und ein Schema zur Mitarbeiterbeurteilung zu entwickeln.

Im Führungstraining am 26.2.2005 legten wir fest, dass jedes Mitarbeitergespräch von zwei Zahnärzten zugleich geführt werden sollte. Dies gab Sicherheit für die neue Situation und sorgte zudem dafür, dass man sich nach dem Gespräch ein Kollegenfeedback einholen konnte. Im Seminar übten die Zahnärzte verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen (Fördergespräch, Kritikgespräch, Anerkennungsgespräch, Klärungsgespräch) und lernten so praxisnah und mit Hilfe des Feedbacks durch die Behandler-Kollegen und den Berater, worauf es wirklich ankommt. Das Zusammenspiel von Sach- und Beziehungsebene wurde dabei genauso thematisiert wie die richtige Wortwahl und Körpersprache. Ausführlich besprachen wir auch Struktur und Ablauf eines erfolgreichen Mitarbeitergesprächs. Torsten Richter dazu: „Wir lernten in Rollenspielen, durch Fragen zu führen und den Mitarbeiter ausreden zu lassen. Es war verblüffend zu sehen, welche Fehler man machen kann, ohne dass sie einem bewusst werden.“ Einen Aspekt hat sich mein Auftraggeber besonders gemerkt: „Am Ende jedes Gesprächs muss man den Sack zumachen.“ Heißt: Die Führungskraft sollte mit einer konkreten Vereinbarung das Gespräch abschließen, um Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit zu schaffen.

Im Rahmen einer ausführlichen Diskussionsrunde wurden konkrete Szenarien für die demnächst real stattfindenden Mitarbeitergespräche durchdacht und präzisiert. Die Rückmeldungen am Ende des Seminars zeigten: Die Zahnärzte fühlten sich vorbereitet, der Praxistest konnte beginnen. Und so wurde noch besprochen, wer wann mit wem die Gespräche führt. Einzig der Zeitaufwand von ca. 1 Stunde pro Interview sorgte für Unbehagen. Schließlich müsse man vor allem Patienten behandeln. Allmählich wurde allen Beteiligten klar, dass Führung wirklich anstrengend sein kann. Und am Abend dieses Tages wusste auch ich, dass wir nach der Aufbruchphase nun in den Niederungen der Umsetzung angekommen waren.

5. Intermezzo: Nachbereitung Mitarbeitergespräche

In den folgenden Wochen führten die Zahnärzte ihre zahlreichen Gespräche. Insgesamt kamen die Behandler, folgt man ihren späteren Kommentaren, wohl gut mit dem Leitfaden und den Beurteilungskriterien zurecht. Gelegentlich klingelte das Telefon und Dr. Torsten Richter oder seine Kollegin Dr. Christa Bell, die den Ablauf der Mitarbeitergespräche in der Praxis koordinierte, berichteten von der einen oder anderen unvorhergesehenen Mitarbeitersituation. Ich erinnere mich an Anrufe, die mich überraschend während einer Autofahrt erreichten: Meine volle Aufmerksamkeit war gewünscht, doch manchmal war ich nur müde und konnte kaum mehr zuhören. Ein Psychogramm einer bestimmten Mitarbeiterin zu erstellen, geht nicht so einfach, wie es sich Klienten manchmal wünschen. Besonders abends zwischen 21 und 22 Uhr, wenn man sich tagsüber mit einem ganz anderen Klienten und einem ganz anderen Konzept beschäftigt hatte.

Der Führungskreis traf sich mit dem Berater erneut am 12.4.2005, um die Mitarbeitergespräche auszuwerten. Dabei ging es in erster Linie darum, eine optimale Nachbearbeitung sicherzustellen. Mir war es als Moderator zusätzlich wichtig, dass jeder seine Erfahrungen ausführlich darlegen konnte. Was war gut, was war weniger gut? Was hat uns überrascht? Wie war das Zusammenspiel der zwei Chefs im Gespräch? Ein paar Anekdoten seien erzählt: Manchmal entglitt eine besonders redselige Mitarbeiterin den Führungskräften, obwohl diese sich zuvor eine ausgetüftelte Gesprächsstrategie zurechtgelegt hatten. Offenbar gab es Helferinnen, bei denen es den Zahnärzten regelrecht die Sprache verschlagen hat. Ein anderes Mal war eine Mitarbeiterin „nur in der Meckerecke“. Problematisch war augenscheinlich auch, jeweils zu einem klaren Ergebnis zu kommen. So landete das eine oder andere Gespräch zunächst „in der Sackgasse“. Manche Gespräche dauerten auch mit zwei Stunden viel länger als geplant. Eine Schwierigkeit, die die Führungskräfte in der Rückschau oft nannten, war der Umgang mit dem Thema Vertraulichkeit: Was tun, wenn gegenüber zwei Führungskräften etwas gesagt wurde, was eine dritte Führungskraft oder einen nicht anwesenden Mitarbeiter anging? Was tun, wenn pauschal von „Mobbing“ die Rede war? Alles in allem war man jedoch froh, dieses Instrument angewendet und so mit den Mitarbeiterinnen in einen wertvollen Dialog gekommen zu sein.

Die Liste der Aktionspunkte, die an diesem Dienstag im April 2005 erstellt wurde, sah folgendermaßen aus:

• Klärung der Verantwortlichkeiten: Je Mitarbeitergespräch ist ein Prozessverantwortlicher zu benennen, der dafür sorgt, dass alle Punkte sorgfältig abgearbeitet werden. Die Gesamtbeurteilung der Mitarbeiter erfolgt im Team auf Basis eines Vorschlags durch den Prozessverantwortlichen, d.h. den jeweiligen Zahnarzt, der das Gespräch vorrangig geführt hatte.
• Umgang mit Ergebnissen: Die wichtigen Informationen zu Führung und Zusammenarbeit werden nicht ignoriert. Die Gesprächsprotokolle sind für die Führungskräfte (heute auch für die Praxismanagerin, Anm. d. Verf.) einsichtsfähig und werden in diesem Leitungskreis offen besprochen. Eine vorherige Rücksprache mit der betroffenen Mitarbeiterin ist empfehlenswert.
• Die Gehaltsliste wird am 19.4.2005 geklärt – Verantwortlich: der jeweilige Moderator.
• Aktionsplan je Mitarbeitergespräch wird am 19.4.2005 aufgestellt – Motto: Was genau ist zu tun? Wer tut es? Bis wann? – Verantwortlich: der jeweilige Moderator.
• Zielvereinbarungen werden für alle Führungskollegen zugänglich gemacht, damit stets ein situatives Coaching im Hinblick auf die Ziele möglich ist.
• Eine „Task Force“ wird gebildet, um die Kriterien und den Prozess für die Leistungsbeurteilung, die wiederum die Basis für Tantiemen sind, zu erarbeiten. Vorschlag: 4-6 Teammitglieder, darunter 2 Ärzte.

Für mich war bedeutsam, die Zahnärzte nunmehr auf die Kehrseite der neuen Informations- und Kommunikationspolitik hinzuweisen. Die Praxisentwicklung wird dynamischer, neue Ideen und neues Mitarbeiterengagement entstehen, doch die Anforderungen an die Vorbildfunktion der Chefs steigen. Zugleich konnte ich manches präzisieren und durch den Vergleich mit anderen Unternehmen in seiner Bedeutung relativieren: Letztlich sind es zwischen Führungskräften und Mitarbeitern immer die gleichen Themen, die bemängelt werden. Mitarbeiter fühlen sich unzureichend informiert, haben (subjektiv) zuviel Arbeit und erfahren zuwenig Anerkennung (oft auch monetär). Es gibt offenbar hier niemals absolute Zufriedenheit. Daher ist es viel entscheidender, zu verstehen, dass jede Führungskraft mit innerer Klarheit und äußerer Konsequenz, aber auch mit Einfühlungsvermögen agieren muss. Sicherheit findet die Führungskraft letztlich nur bei sich selbst. Der kürzlich verstorbene österreichisch-amerikanische Managementguru Peter F. Drucker hat einmal gesagt: „Führen heißt vor allem eine Person zu führen: sich selbst.“ Dies den Zahnärzten bewusst zu machen, habe ich als eine Schlüsselaufgabe von mir empfunden.

Was rückwirkend zu diesem Projektzeitpunkt im April 2005 festgestellt werden kann, ist, dass der Veränderungsprozess hin zu einer neuen Praxisentwicklung überlagert war von der Einführung neuer Führungssysteme. Das hat einiges komplizierter gemacht – und gelegentlich den Blick auf das Wesentliche verstellt, den insbesondere Dr. Torsten Richter immer wieder anmahnte. Selbstkritisch sei angemerkt, dass ich diesen Zusatzaufwand für die Führungskräfte spät, vielleicht zu spät registriert und kommuniziert habe. Andererseits wurden die Mitarbeitergespräche von der Belegschaft insgesamt als sehr gewinnbringend eingestuft.

Zunehmend zeigte sich jetzt im Projekt, dass sich ein Berater in Veränderungsprojekten als individuelle Persönlichkeit und nicht als „Neutrum“ verstehen darf. Er muss sich engagiert einbringen und auch in seinen Gefühlen zeigen. Das kann zu Machtspielen zwischen Klient und Berater führen. Halb bewusst, halb unbewusst versuchen Führungskräfte gelegentlich die Reizschwelle des Beraters zu testen. Insofern ist wichtig, immer wieder offen auch die entsprechende Beziehungsqualität zu thematisieren. Kurz: Die Bewusstheit der eigenen Rolle ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Ein Wohlfühl-Berater nach dem Motto „Es ist alles ganz einfach“ wollte ich nie sein. Ich wollte auch nicht die Hausaufgaben der Führungskräfte erledigen oder als „mahnender Vater“ gesehen werden. Zwischen diesen Positionen bewegte sich das Projekt in dieser Phase sehr oft. Zugleich war richtig: In Veränderungsprojekten können die Akteure nicht nur nach Lehrbuch vorgehen. Dies hatte zur Folge, dass ich meine Rolle als Berater auch nicht immer stringent durchhielt. Soviel Ehrlichkeit muss sein.

6. Der (vorläufige) Kulminationspunkt: Teamentwicklung im Kloster

Nach einigen Abstimmungsrunden fand am 9.7.2005 die Teamklausur im Kloster Marienthal im Rheingau statt. In idyllischem Ambiente ging es darum, die Entwicklung der vergangenen Monate zu reflektieren und – dies war das Wichtigste – gemeinsam das Praxisleitbild für „Die Zahnärzte“ zu erarbeiten.

Eine erfreuliche Überraschung war der Beginn der Zusammenkunft: Alle Teilnehmer sollten ein besonderes Symbol zur Verdeutlichung der aktuellen Praxiskultur mitbringen. Es war beeindruckend, was da auf dem Boden in der Mitte des Stuhlkreises stand und lag – von der eigenen Collage über den speziellen Kugelschreiber bis hin zur Eisenskulptur aus dem häuslichen Wohnzimmer. Diese Kreativität und das Reden darüber war ein sehr guter Start in den Tag (Abbildung 3).

Abbildung 3: „Symbole“ zur gegenwärtigen Praxiskultur

Nach einer Kraftfeldanalyse über fördernde und hemmende Faktoren der Zusammenarbeit in der Praxis, die gut den Status Quo der Entwicklung dokumentierte, ging es nach dem Mittagessen ans „Eingemachte“. Zu den drei Themenfeldern „Führung und Zusammenarbeit“, „Umgang mit Konflikten“ und „Arbeitsorganisation“ erstellten drei Teams im rotierenden System (sodass jeder an jedem Themenfeld mitwirken konnte) die wesentlichen Grundsätze. Dabei wurde vieles, was wir in den letzten Monaten erarbeitet hatten (Feedbackkultur, Mitarbeitergespräche, Effizienz von Besprechungen), in die Betrachtung einbezogen – ein Signal für den Berater, dass sich zentrale Punkte der Veränderung bereits in den Köpfen verankert hatten.

In der Folge wurden die einzelnen Ergebnisse vorgestellt und teils heftig diskutiert. Dadurch wurde es zeitlich eng, denn es war geplant, am Ende noch zweierlei zu erreichen: eine Festlegung der nächsten Schritte zur Dokumentation und Umsetzung des Praxisleitbildes und einen gemeinsamen positiven Abschluss. Letzterer geriet nach meinem Geschmack etwas kurz, zumal sich zum Schluss Ermüdung angesichts der langen Debatten über das Leitbild breit machte. Eine echte Aufbruchstimmung bzw. ein neuer Motivationsschub kam nach meinem Eindruck durch diese Teamklausur nicht zustande – dafür waren wir zu sehr in der Arbeitsatmosphäre energetisch „gefangen“. Meinte ich jedenfalls. Doch – und dies war überraschend für mich – hatten die meisten Teilnehmer die Teamklausur anders wahrgenommen. Torsten Richter dazu: „Es kam eine echte Jetzt-geht`s-los-Stimmung auf – das war auch in den Tagen danach noch spürbar.“ Als ich dies hörte, war ich natürlich froh. Ich kann mir diese Diskrepanz in der Wahrnehmung nur so erklären, dass ich selbst zu sehr in die Inhalte und Methoden des Workshops involviert war und meine Beobachterrolle an diesem Tag vernachlässigt habe.

Immerhin: Wir verabredeten die folgenden Schritte und legten fest, wer nun für die Ausformulierung der Themenfelder des Leitbildes verantwortlich ist und welche nächsten Schritte erforderlich sind. Nach Abschluss des Workshops notierte ich nochmals, auch zur eigenen Klärung, die bereits erreichten Meilensteine des Projekts:

• Coaching und Begleitung der Führung
• Abgleich von Selbst- und Fremdbildern der Führungskräfte
• Einführung und Durchführung von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen
• Erarbeitung von Lösungen für Führungsprobleme
• Kommunikations- und Teamtraining für Helferinnen
• Training für Führungskräfte
• Teamentwicklung für alle Praxisangehörigen
• Entwicklung der Grundlagen für das Praxisleitbild 2010

Das Projekt hatte insgesamt schon viel bewirkt – nun würde es darum gehen, bis zum Frühherbst 2005 das Praxisleitbild zu verabschieden, um dann danach zu handeln. Alle Chefs und Mitarbeiterinnen sollten auch den zum Leben erweckten Teamgeist weiterentwickeln. Wir sprachen außerdem darüber, im Herbst 2006, also mehr als ein Jahr später, zwei Folgeaktivitäten zu realisieren: erstens eine Reflexionsrunde der Praxismitglieder, inwieweit das Leitbild konkret umgesetzt wird, und zweitens ein spielerisches Team-Event (ggf. in der Natur).

7. Wie das Praxisleitbild letztlich wirklich entstand

Gut gedacht, Berater. Doch leider geschah danach etwas, was so nicht eingeplant war. Es geschah nämlich – nichts. Die Verantwortlichkeiten waren zwar klar festgelegt, doch über den Sommer 2005 ging die Veränderungsenergie verloren. Das Tagesgeschäft und vor allem die anlaufende umfassende Renovierung der Praxisräume banden so viel Aufmerksamkeit, Zeit und Energie, dass die Dateien mit den vorläufigen Formulierungen zum Praxisleitbild nicht weiterbearbeitet wurden. Zudem wollten wir das Themenfeld „Patientenorientierung“ als vierte Dimension vorantreiben. Doch auch hierzu passierte wenig.

Ich hakte nach, fragte nach, wurde ungeduldig. Ich war in Sorge, dass die Signalwirkung der Führung fatale Folgen haben konnte. Was sollten die Helferinnen jetzt denken? War jetzt wieder die Problematik „Mangelnde Konsequenz und Klarheit der Führung“ zurückgekehrt? Hatte sich das alte Führungsverhalten wieder eingeschlichen? Die Unzufriedenheit war auch seitens des Führungskreises spürbar – doch man sagte mir, man könne nicht alles auf einmal machen, und außerdem brauche man jetzt erstmal Ruhe, um Dinge setzen zu lassen.

In der Ruhe liegt die Kraft. Dies ist im Prinzip ein wichtiger Faktor für Veränderungen, denn zwischendurch brauchen die beteiligten Personen natürlich Pausen, um Erkenntnisse wachsen zu lassen, Neues auszuprobieren und in den Führungs- und Arbeitsalltag zu überführen. Dieser Widerstand gegen die hohe Geschwindigkeit, die wir bis zum Sommer 2005 vorgelegt hatten, hatte auch etwas Gutes: Die Praxisgemeinschaft wollte sich gegen zu viel und zu schnellen Wandel schützen. In der Ruhe liegt aber auch die Schwäche, wenn man an die oben beschriebene Signalwirkung denkt. Und ein Besuch in der Praxis kurz vor Weihnachten 2005 – es war immer noch kein fertiges Dokument vorhanden – zeigte dies deutlich: Ich traf einige Helferinnen, die mir Sätze zuriefen wie „Die Chefs haben das Thema vertagt“ oder „Derzeit passiert einfach zuwenig“.

Nach mehreren telefonischen Hinweisen und E-Mails sowie einigen Hintergrundgesprächen des Beraters entschieden sich die Zahnärzte schließlich dazu, die vertagten Aktionspunkte anzugehen. Zu einer diesbezüglichen Bestandsaufnahme an einem Dienstagabend – es war der 7.2.2006 – erschienen alle Zahnärzte plus die neue Praxismanagerin, die als Führungskraft integriert werden sollte.

Was gut lief an diesem Abend, war die Klärung der aktuellen Prioritäten, die Bekräftigung, das Leitbild auf jeden Fall fertig zu stellen, sowie die Festlegung von Verantwortlichen für dieses und andere Teilprojekte. Was weniger gut lief, war die nur bedingt spürbare Bereitschaft, jetzt nochmals in die Hände zu spucken. Erschöpfung war spürbar, die Führungskräfte fühlten sich z.T. ausgelaugt. Gern hätte ich den Zahnärzten die „heitere Besessenheit“ (Klaus Doppler ) gewünscht, die in Veränderungsprozessen als mentale Grundeinstellung helfen kann, schwierige Phasen zu überwinden. Doch dies konnte und durfte ich nicht per Ansage tun.

Immerhin war jetzt das Thema wieder auf der Tagesordnung. Also preschte ich kurz danach mit einem unkonventionellen Vorschlag – es war fast schon ein „Deal“ – vor: Eine kleine Runde, bestehend aus Dr. Christa Bell, Dr. Torsten Richter und mir, trifft sich nochmals. Alle Aufzeichnungen zum Leitbild werden durchgesehen und direkt als Formulierungen in den Laptop eingegeben. Danach übernehme ich die Schlussredaktion, um die Zahnärzte zu entlasten. Anschließend wird ein optisch schönes Booklet erstellt – und am Ende wird dieses Booklet in einer eigens anberaumten Sitzung im Januar 2007 (bei Redaktionsschluss noch nicht erfolgt) allen Praxismitgliedern überreicht.

An diesem Punkt endet mein Bericht. Derzeit wird das Leitbild in letzter Fassung erstellt – und ich bin optimistisch, dass wir in wenigen Wochen den vorläufigen Abschluss des Projekts, wenn auch mit 1 Jahr Verspätung, gemeinsam feiern können. Dann beginnt die praktische Implementierung der im Leitbild 2010 formulierten Prinzipien, von denen hier drei zitiert werden sollen:

• Der Patient ist unser Kunde und steht im Mittelpunkt unserer beruflichen Tätigkeit. Alle Aufgaben in der Praxis sind auf die optimale Versorgung, Behandlung und Begleitung des Patienten ausgerichtet.
• Wir fördern und fordern die Mitarbeiter und delegieren Aufgaben an sie im Rahmen ihrer persönlichen Fähigkeiten und Neigungen.
• Mitarbeitergespräche finden alle neun bis zwölf Monate statt. Sie dienen der Formulierung und Überprüfung der Zielvorgaben, der gegenseitigen Rückmeldung über Stärken und Schwächen der Zusammenarbeit sowie der Festlegung von Entwicklungs- und Weiterbildungsbedarf. In diesen Mitarbeitergesprächen erhalten die Führungskräfte auch ein Feedback darüber, wie sich die Praxis aus Sicht der Helferinnen entwickelt.

8. Fazit: Lerneffekte für den Klienten – Lerneffekte für den Berater

Welche Ziele wurden bis heute erreicht? Was war der Change, was ist heute anders als zu Projektbeginn? In Veränderungsprozessen kommt es auf drei wesentliche Erfolgsfaktoren an: eine zugleich ehrgeizige und motivierende Vision muss existieren, die Führung muss mit gutem Beispiel vorangehen und eine gute interne Kommunikation ist das A und O. Gemessen an diesen Grundvoraussetzungen ist die Praxisgemeinschaft „Die Zahnärzte“ gut vorangekommen. Die fünf Stufen des Projektplans wurden außerdem formal und inhaltlich erfüllt. Was langwieriger war als geplant, war die Formulierung, Verabschiedung und Verteilung des Praxisleitbilds 2010.

Über allem stand die Verbesserung der internen Kommunikation. Auch wenn es zukünftig immer wieder einmal Störungen geben wird (das gehört zum Leben dazu), sind hier deutliche Fortschritte zu verzeichnen – angefangen bei der erhöhten Sensibilität für Kommunikationsbelange über neu etablierte Konfliktsteuerungsmechanismen und die inzwischen zur Regel gewordenen jährlichen Mitarbeitergespräche bis hin zu einer verbesserten Disziplin in Routinemeetings. Anders als vorher haben die Akteure verinnerlicht, dass die Kommunikation stets auf zwei parallelen Ebenen abläuft: auf der Sach- und der Beziehungsebene. Außerdem hat sich die Gruppe der fünf Zahnärzte inzwischen zu einem echten Führungsteam entwickelt. Die Führungskräfte reden offener und direkter miteinander, decken Konflikte nicht zu und treten vor allem gegenüber den Mitarbeiterinnen als Einheit auf. Außerdem können sie delegieren und loslassen, eine Eigenschaft, die unter deutschen Managern überhaupt nicht selbstverständlich ist: Den Mitarbeiterinnen wurde mehr Eigenverantwortung übertragen und die Praxismanagerin steuert die operativen Prozesse ebenfalls weitgehend eigenständig.

Wie geht es weiter? Im Zuge der Leitbildimplementierung soll in halbjährlichem Abstand überprüft werden, ob die Inhalte auch „gelebt“ werden. Geplant sind Reflexionsworkshops, ein Teamevent sowie – als weitere Aktion – eine schriftliche Befragung unter der Überschrift „Wie schätzen Sie den Veränderungsprozess und seine Facetten ein?“. Besonders wichtig wird sein, dass alle Führungskräfte das Leitbild „aufsaugen“ und als gute Vorbilder für die Mitarbeiter fungieren.

Was haben die Zahnärzte in diesem Projekt bislang gelernt? Dass Veränderungen sehr mühsam sind. Torsten Richter: „Die Zeit für die Praxisentwicklung ist begrenzt. Ich musste einsehen, dass neben der Behandlung von Patienten, der fachlichen Weiterbildung, administrativen Aufgaben und familiären Verpflichtungen die Praxisentwicklung letztlich in meiner Freizeit stattfindet.“ Zu welchen weiteren Einsichten kamen die Zahnärzte? Dass es notwendig ist, „am Ball“ zu bleiben, dass man versprochene Dinge auch schnell und vor allem sichtbar umsetzen muss. Dass Berater keine „Wohlfühl-Apostel“ sind, sondern manchmal auch „nerven“. Und nicht zuletzt: Dass es immer auf die Führung ankommt. Dafür wurden die Zahnärzte sensibilisiert und durch praktische Übungen eingeschworen.

Was hat der Berater in diesem Projekt gelernt? Dass Dynamik nicht alles ist. Dass medizinische Führungskräfte anders „ticken“, weil für sie die zentralen Fachaufgaben, anders als in der Wirtschaft, nicht delegierbar sind. Dass man manchmal das Thema „Prozessbegleitung“ nicht nur lehrbuchhaft anwenden kann, sondern mit anpacken muss, um bestimmte Meilensteine zu erreichen – gerade in einem Umfeld, in dem Mitarbeiterführung keine Tradition hat. Dass Krisen und Widerstände notwendig sind, um am Ende Erfolg zu haben. Und schließlich: Die eigene Ungeduld des Berater zu zügeln, ist ebenfalls eine Empfehlung in solchen Projekten. Organisationen wissen oft intuitiv, was ihnen in welcher Reihenfolge und in welcher Geschwindigkeit gut tut.

Lassen Sie mich mit einem Zitat von Johann Wolfgang von Goethe schließen, das mich trotz mancher Rückschläge in diesem Projekt immer geleitet hat: "Wer die Menschen behandelt, wie sie sind, macht sie schlechter. Wer die Menschen behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser."

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¹ Mein Dank gilt den fünf Zahnärzten und allen Mitarbeiterinnen der Praxis. Ohne ihr großes Interesse, ihr Engagement und ihre aktive Mitwirkung wäre weder das hier beschriebene Projekt noch der vorliegende Aufsatz möglich gewesen.
² Kotter, J. P. (1996).
³ Drucker, P. F. (1999). - Siehe auch Pinnow, D. F. (2005), S. 37-48.
⁴ Doppler, K. / Lauterburg, C. (2002). ⁵ Vgl. Rosenberger, B. (2005) - Vgl. auch Höhn, A. / Pinnow, D. F. / Rosenberger, B. (2003).

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Dr. Bernhard Rosenberger ist Berater für Unternehmensentwicklung mit den Schwerpunkten Personalführung, Personalmanagement und Personalentwicklung. Seine Mission ist die integrative Begleitung von Veränderungen im Zusammenspiel von Unternehmen, Menschen und Prozessen. Er ist gelernter Journalist und Kommunikationswissenschaftler, hat eine Ausbildung zum systemischen Change-Manager absolviert und war vor seiner Selbstständigkeit als Führungskraft und Personalmanager bei McKinsey&Company, Hubert Burda Media und T-Systems tätig. Kontakt: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!.

LITERATURVERZEICHNIS:

Doppler, Klaus / Lauterburg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main 2002.

Drucker, Peter F.: Die Kunst, sich selbst zu managen. In: Harvard Business Manager 5/1999, S. 9-19.

Höhn, Alexander / Pinnow, Daniel F. / Rosenberger, Bernhard (Hrsg.): Vorsicht: Entwicklung! Was Sie schon immer über Führung und Change Management wissen wollten. Leonberg 2003.

Kotter, John P.: Leading Change. Boston/Mass. 1996.

Pinnow, Daniel F.: Führen – Worauf es wirklich ankommt. Wiesbaden 2005.

Rosenberger, Bernhard: Change Management: Realisieren Sie Visionen! In: INSight – das Best Practice Magazin von TechnoKontakte 3/2005. S. 18-20.