Mega-Trends im Change Management

Für alle, die sich mit Change Management-Aufgaben beschäftigen, bedeutet das aber auch, dass Trends frühzeitig erkannt werden müssen. Der Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BQU) e.v. hat hierfür von Januar bis Juli 2012 die aktuell wichtigsten Entwicklungen in der Organisationsentwicklung identifiziert und analysiert. Grundlage: Eine Vielzahl von Informationen aus den Projekten der von den BDU-Mitgliedern beratenen Unternehmen, die zusammengetragen und gewichtet wurden. Im Ergebnis lässt sich kurz- und mittelfristig ein Paradigmenwechsel in den Anforderungen erkennen, denen sich viele Unternehmen in Deutschland stellen müssen und für die passgenaue und erfolgversprechende Lösungen gefordert sind. Drei Mega-Trends besitzen dabei ein besonderes Gewicht:

Mega-Trend 1:

Die Grenzen von Wissen, Denken und Erfahrun sind erreicht - der emotionale Faktor wird zunehmend wichtiger
Es ist zu beobachten, dass der grundsätzlich mit Veränderung einhergehende temporäre Steuerungs- und Kontrollverlust mittlerweile seIhst auf gestandene Entscheider verunsichernd wirken kann. Einzelne macht er bisweilen gar annähernd hilflos, obgleich er als solches für sie kein Novum sein dürfte.

Mega-Trend 2:

Die Grundsätze von Arbeit und Kommunikation verändern sich unwiderruflich
Unternehmen müssen sich u.a. zunehmend mit der Frage des Umgangs mit sog. «Sinnüberschuss» und wachsender (Über-)Komplexität auseinandersetzen. Aufgrund von Informationsmenge, Qualität und Umschlaggeschwindigkeit wird in Unternehmen oftmals mehr Sinn erzeugt alsimRahmenunternehmenskritischer, prioritätengelenkter und zugleich mehrdimensionaler Entscheidungsnotwendigkeiten strategisch nutzbar, geschweige denn operativ für die Entscheidungsumsetzung beherrschbar gemacht werden kann. In letzter Konsequenz wird es so immer schwieriger, einen Wissensvorsprung des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb zu erringen (und erst recht zu erhalten).

Mega-Trend 3:

Komplexität und Dynamik nehmen zu und machen organisationale Fitness (Resilienz + Wahrnehmung) zunehmend wichtiger, um wettbewerbsfähig zu bleiben
Eine durch zunehmende Dynamik bei gleichzeitig zunehmender Komplexität gekennzeichnete Unternehmensumwelt verführt Unternehmensentscheider immer häufiger zu dynamischen Einzelentscheidungen unter vermeintlichem Zugzwang, die zugunsten der Entscheidungsenergie (Machtmandat, Lösungstempo) und der linearen Erfolgserwartung der Priorisierung, Fokussierung und Komplexitätskompatibilität zu wenig Rechnung tragen.

Fazit

Bezogen auf den jeweils individuellen Entwicklungsprozess im Unternehmen sowie auf das hierfür in Anspruch genommene Beratungsangebot nimmt die Forderung nach der Messbarkeit von Erfolg zu. Unternehmensintern kommt Change Management als Querschnittdisziplin und alleinstehendes ManagementKompetenzfeld weiter aus dem Schatten allgemeinstrategischer und operativer Unternehmenssteuerungsansätze heraus. Es wird notwendiger integrativer Bestandteil des strategischen und operativen Projektmanagements, d.h. es wird eine feste Verfahrensweise innerhalb etablierter Lösungsbestrebungen etabliert. In diesem Zusammenhangwerden Unternehmen in derArt undWeise der Problemerkenntnis, Ursachenfeststellung und Lösungsentwicklung umso beratungsoffener, je existenzbedrohender ihre organisationale Ausgangssituation ist. Für die Change Management-Berater bedeutet das: Sie sind umso mehr gefordert, ihre Leistungsinhalte qualitativ anzupassen. Dies gilt in gleichem Maße für die Beratungsarchitektur, bei der individuell und abgestimmt auf den Beratungsinhalt festgelegt werden muss, in welchen Schritten (z.B. Einzelinterviews, Großgruppenkonferenzen, Pilotprojekte) und in welcher Tiefe vorgegangen werden soll.